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兵才就是企业的什么

2018-06-29 19:26:43 经济金融 阅读 3 次 好书阅读

企业的灵魂是什么???

在百年企业的漫长历程中,这些因素几乎都受到过挑战:企业可以贷款渡过困境,企业可以更换领导而不衰,企业可以更换产品仍保持活力,企业可以在不同的市场寻求发展……还有许许多多的因素对企业至关重要,但要说哪个因素与企业同生同止,那惟有企业文化。肯定有人不以为然,认为大多数小企业是根本没有企业文化的。但事实上,只要它是企业,就不可避免地受到一些观念地影响,而这些观念就是一种文化。因此大多数小企业不是没有企业文化,而是没有意识到它已经有了某种企业文化。既然企业文化是企业的灵魂,那就如同人的灵魂一样,灵魂有高尚的,有卑劣的,有激昂,有消沉,有求新,有保守……无论灵魂怎样,它存在着,必定存在着,因为有灵魂才有生命。企业都有企业文化,可是企业间的企业文化又存在着巨大的区别,这些区别主要是:卓越的公司有着卓越的企业文化,因为它重视并致力于其发展;一般的公司有着一般的企业文化,因为它还没有足够的重视,还没有正确地培育和利用企业文化;差的公司有着连自己都没有意识到的企业文化,制度混乱、效率低下、人员懒散等都是一种文化,一种事实上存在的文化。曾有西方学者将管理比作漂浮在大海中的冰山,组织结构、规章制度等有形管理仅是露出水面1/3的冰山,而企业文化等无形管理则是另外还隐在水中的2/3.企业文化在管理中扮演着重要角色,不只是占有重要的份额,还是管理的根部。但作为灵魂,这还不够,因为企业文化在企业的各个层次发挥作用,贯穿于整个企业的经营活动。企业文化主要体现在企业的四个层次上,即企业精神、企业制度、企业作风和企业形象。管理学有句名言:结果决定过程,目标决定行为。  作为一家企业,在决定空缺岗位是以内部升迁还是空降来替补的最关键问题是企业文化的相容性,这种相容性有两个方面的含义,一方面是企业文化体系本身的包容度和企业文化的宣贯是否达到了内化于心、固化于制、外化于行的效果。从我们的公司来看,老板的文化和员工的文化是有出入的,公司的指令和要求被员工用消极的态度给“太极”掉了。在这种文化氛围中,提拔内部人会比空降兵效果好些,但前提是这个被提拔者的素质一定是可以满足这一岗位的要求,并有着清晰解决问题的思路和能力。  如果企业文化体系本身的包容度和企业文化的宣贯已经达到了内化于心、固化于制、外化于行的效果。那么,在内部无合适人选的情况下,适当引进一定数量的空降兵也是可以的。同样,引进的前提是空降兵的能力一定是能够满足这些岗位的要求,并有着清晰解决问题的思路和能力。  如果企业文化的相容性不足,内部又无人才可选,就应该考虑建立两个竞争性团队,以产品或市场区域为界限分而治之,让内部提拔的尚不能满足岗位要求的人员和外部引进的空降兵队伍在市场上PK,用结果决定最后谁能胜任这个岗位,这样做既可以化矛盾为力量,又极大的激发双方的积极性和竞争意识,使企业利益最大化。当PK结果得出,胜出者荣登岗位。为今后的管理效果考虑,则要辞退失败者,并给予适当的补偿,因为他将最有可能成为胜出者的麻烦制造者和企业经营的阻碍者,能力越强,这种负面影响力越大。这是经过很多实践证明的结果,请不要抱有任何幻想。  第二个问题又是一个伪问题,同样原因,如果选择空降兵,就说明本企业员工没有能够胜任的人选,并没有能力解决企业现有的问题。所以说,空降兵要融入的是企业,不是企业员工。就犹如吸收式并购,往往要彻底改变被吸收企业的文化才能够进行有效经营,尽管很难、甚至要付出“血”的代价,但却是必须进行的。  空降兵要想融入企业,首先要取得老板和决策层的信任和支持,这种信任和支持不能是口头上的,要体现在放权上。空降的经营者要有改造企业文化和制定、废止制度的权利。当然这一切是建立在他本身能力完全胜任的前提下。我想用一个故事回答:春秋战国时期,齐国人孙武为避战祸,辗转奔波来到吴国。他刻苦钻研兵法,经过多年的努力,终于编成了《孙子兵法》,并等待时机,以实现自己的抱负。胸怀大志的吴国国王阖闾为富国强兵,广招贤才。吴王阖闾读了《孙子兵法》,很是钦佩,盛赞孙武才华出众,是个难得的人才。吴王想亲自考察一下他的实际才能,便召见孙武。吴王对他说:“可以试试练兵方法让我看看吗?”孙武说:“可以。”吴王又问:“你的练兵方法可以适用于妇女吗?”孙武答:“可以。”于是吴王挑出宫女一百八十人,交给孙武。孙武把她们编成两队,挑选吴王的两个最宠爱的美妃,担任队长,让她俩持着战戟,站在队前。孙武对美妃和宫女说:“你们都知道自己的前心、左右手和后背的位置吗?”美妃和宫女们说:“知道。”孙武说:“向前,就看前心所对的方向;向左,看左手方向;向右,看右手方向;向后,就看后背方向。一切行动以鼓声为准,大家都明白吗?”她们都说:“明白。”孙武部署已定,又命令士卒扛来执行军法的大斧,并指着大斧反复说明军队的纪律,违者处斩。战鼓擂鸣,孙武下达了向右转的命令。美妃和宫女,不但不听命令,反而嘻嘻哈哈地笑了起来。孙武说::“纪律不清楚,号令不熟悉,这是将领的过错。”又多次重复地交待清楚,然后击鼓发令让她们向左,妇人们又都哈哈大笑。孙子说:“纪律弄不清楚,号令不熟悉,这是将领的过错;现在既然讲得清清楚楚,却不遵照号令行事,那就是军官和士兵的过错了。”于是,下令要斩左右队长,吴王在望云台上看见要杀自己宠爱的妃子,大为惊骇,急忙传令说:“我已经领教了将军练兵的高明了,我没有这两个爱妃,饭都吃不下,请不要杀她们吧!”孙武说:“我既已受命为将,将在军,君命有所不受。”当即把两个队长一同斩首。又指定另外两位妃子任队长,继续操练。这时,再发出鼓令,不论向左、向右、前进、后退、跪下、起立,全都服从命令,而且严肃认真,合乎要求。孙武见已教练整齐,就派人报告吴王说:“兵已经练好了,请大王检阅。这两队士兵,可任意指挥,即使叫她们到水里火里也不会抗命了。”吴王失去了两个爱妃,心里很不高兴,苦笑着说:“行了,将军回舍休息吧!我不想检阅了。”事情过后,孙武先向吴王谢罪,接着申述斩妃的理由:“令行禁止、赏罚分明,这是兵家常法,为将治军的通则;用众以威,责吏从严,只有三军遵纪守法,听从号令,才能克敌制胜。”吴王听了孙武的解释,怒气消散,便弃斩妃之恨,拜孙武为将军。后来,吴国军队在孙武的严格训练下,纪律严明,战斗力很强。公元前506年,吴、楚大战中,吴军五战五捷,打败了楚国。以后,吴军又威震齐、晋两大中原强国,吴国在列国诸侯中威名远扬。

一个企业最需要的是什么…

今年世界500强看起来中国已经有了那么一些企业入围,实际上什么也说明不了,更不能说明中国企业做“大”了。假如把中国石化的全方位“行政垄断”取消,让它去和世界石油巨头自由竞争试试,会有什么结果?美国埃克森美孚石油、英/荷壳牌石油、英国石油等名列世界500强第2、3、4位,2006年销售收入可分别是3472.54、3188.45、2743.16亿美元,比中国石化超越太多!而他们是没有“行政垄断”优势的。这些都太大,我们不能比。和他们比起来,我们就像老鼠见到大象一样,太过渺小,我们不能以他们作为标准。我们还是说说中国自己的做“大”了的标准吧。中国做“大”了的标准很简单,那就是中国大企业的标准,从销售收入来确认就是年销售收入6亿元人民币。鉴于中国民营企业的特殊情况,我们是否可以把年销售收入一亿元以上的企业也确认为做“大”了的呢?我们认为在某种情况下是可以的。而且这种企业可能也是最需要更进一步的,数量也不在少数,把他们包括在我们所说的做“大”了的企业里面,有着更多的现实意义,让更多的中国企业来关注自己的发展和需要。那么我们就确认这就是中国企业做“大”了的标准吧。但是我们这篇 章中所说的做“大”了的企业,首先可能是指6亿元以上的企业,尤其是那些已经上了几十亿元,几百亿元的企业,要对此予以高度重视。讨论 现在最需要什么?现在我们该问下一个问题了,我们最需要什么?对这个问题的回答,根据我们的调查,如果不给予标准答案的话,回答可能会有100种。现在我们把这些问题归纳起来说,大概有以下几种回答。第一种回答 需要继续发展这其实是对目标的要求,但是太含混,没实际意义,等于没有回答。谁不需要发展呢?关键是怎样才能保证继续发展。由于其对需求的不明确,所以很难对这种回答予以评判。但是实际上它首先要解决的问题可能并不是继续发展的问题,而是明白自己缺乏什么。第二种回答 需要明确下一步怎样发展这也是一个对目标的要求,是一个大的方向性问题,这个问题似乎困扰着很多企业,的确算是一个问题。但是一个成功的企业应该是不会为这样的问题所苦恼的,这是一个做“大”了的企业在很久之前就应该解决了的问题。现在还提出来,只能说明一点,这个企业或者现在看起来是做“大”了,但是实际上还很幼稚,心理年龄太小,现在的做“大”了,其实是靠运气或者有特殊的关系在照顾,不足为凭。要明确下一步怎样发展,首先应该解决思想问题。第三种回答 需要长期稳定的盈利这是对企业效益目标的需求,好像是企业的终极目的,但实际上它只涉及到企业的生存问题,还不是本质问题。为了企业的生存提出这个问题也不算过分,但是它仍然不是一个关键问题,关键是怎样才能实现长期稳定盈利?第四种回答 需要人才这是对手段的需求,很多企业都这样回答,他们说,企业要发展,没有人才呀!要明白这个问题可能稍微难一点,因为我们的确没人才呀。现在不是也流行一种说法吗,说现在的人很多,它妈的就是人才很少!说这种话的人,基本上都是老板,至少是老总级别的人。他们都这样说,还有错吗?他们是老板,老板都是对的,不对他们怎样当得到老板?因此自然不会错,于是媒体也跟着说,于是乎这句话就成了一个公理 中国人才太少!俗话说,谎话说上一千遍,自己都相信了--其实,哪里需要1000遍,我看说不上100遍,自己都要相信。其实这些老板所说的人才,是奴才,而不是人才。请问他们的标准是什么?他们说 “我用人,我不培养人!”“招之则来,来则能战,战则能胜。”其实下面还应该加上两句 “胜则能走,走则一分钱也不能拿走,企业的每一分钱都是老板的,你帮企业赚了钱,立了功,你就该滚了!”如果用这种标准来评估人才,那么我敢说,这种人才除了在中国还能找到几个外,其他任何国家都找不到!因此我到认为中国有一些人才,而美国一个也没有!汉朝的开国元勋之一的韩信是不是人才?可是他在项羽那里只是一个“执戟郎中”,而且还受到项羽的讽刺打击。孙悟空是不是人才?可是他在天庭做的那个什么“齐天大圣”是个什么官?弼马温--养马、看马的。岳飞是不是人才?可是这个令金兵闻风丧胆的“岳家军”将领,一代将帅,却死于皇帝的“莫须有”罪名。什么是“莫须有”?就是不需要罪名的意思。没有罪名也要砍头?那当然,不然你怎么知道什么叫皇帝,什么叫老板?各位做“大”了的企业老板,你想想,你在高喊需要人才的时候,是不是有项羽对待韩信、天庭对待孙悟空、皇帝对待岳飞的心态?如果有,你不可能找得到人才。可以这样说,企业需要人才,基本上不成为一个理由。原因是自己不会对待人才。第五种回答 需要规范化管理下一步怎样管理显得最重要,不少企业这样说,尤其是规范化管理更加重要。这个回答算是抓住了管理上的关键。是的,企业做“大”了,管理是关键。但是这也是对手段的要求,不是企业的核心需求。请问,你怎样建立规范化管理体系?谁来实施?这个回答,好像抓住了企业的关键,但是还没有。第六种回答 需要建立自己的最佳赢利模式这也是对方式方法的要求,只不过这种说法更注重实战和运用,而规范化管理更注重在管理体系建立上面。但是它的问题是一样的,就是这个模式怎样建立才是适合自己的,才是自己的最佳盈利模式。我们正在编撰的一本书,叫做,就是要收集几十年来中国做得很成功的企业的模式,作为中国其他企业建立自己盈利模式的参考。相信他对中国企业的健康发展是有借鉴意义的。但是仅仅做到这一步还不够,对这些企业的模式我们还将进行分析,找到企业成功的DNA。所以企业的最需要还不能停留在建立最佳盈利模式上面。因为我们还要解决一个问题,就是怎样才能建立最佳盈利模式,怎样来评判这个模式是否最佳?第七种回答 需要打造企业核心竞争力这才是一个核心的问题,但是很多企业不这样认为。那么什么是企业的核心竞争力呢?怎样打造企业的核心竞争力呢?对企业的核心竞争力不同的人有不同看法,有的企业说是他们的技术比别人先进,有的企业说是他们有特殊的政府关系,有的企业说是他们拥有人才优势,有的企业说是他们拥有资源优势,有的企业说是他们拥有先进的体制,有的企业说是他们拥有雄厚的资金……五花八门,无奇不有。其实这些都是对核心竞争力的误解,错误地把优势当成了核心竞争力。既然这样认识,那么怎样打造企业的核心竞争力呢?回答不外是继续保持技术领先,继续强化和政府的关系,继续引进优秀人才,继续占有更多资源,继续保持先进的体制,继续运作资金,继续……但是这是不可能的。技术,没有谁可以一直领先;特殊的政府关系不可能一直加强,因为政府正在退出和企业的直接关系;没有任何一家企业可以延揽天下所有的人才,况且你认为不是人才的人,他在别处未必不是大大的人才;资源优势更加难以保证你一直领先,中东地区拥有石油资源优势,可是全世界运石油的大公司没有一家是中东的,何况中国企业又有多少资源优势呢?体制优势,企业的体制就那么几种,你能优到哪里去?至于雄厚的资金,那就更不足以相持,当年袁绍的实力就比曹操大得多,结果还是被曹操三下五除二就洗白了,再多的钱,都经不住一个“亏”字。那么到底什么是企业的核心竞争力呢?我们认为,只能是管理之魂!答案 最需要管理之魂什么是管理之魂?先要弄明白企业的核心竞争力是什么,所谓核心竞争力,就是企业必须要具备的能力,一些不可或缺的能力,而不是前面哪些企业所说的优势。这些能力是什么呢?首先可以分为两种能力 企业的主导力和辅助力。主导力就是主导企业发展方向、强弱的能力,辅助力就是辅助企业更好、更快发展的能力。主导力包括领导力、管理力、执行力。辅助力包括策划力、监察力。这五种力组成一种特殊关系,用图表示如下 这些力量相互促进,相互制约,共同发展,形成一个和谐的团队,创造一个优秀的企业。这就是企业管理之魂。管理之魂的运用 对案例的分析据此,我们可以分析一下中国失败了的企业和企业家,就更加明白了。第一个案例 牟其中。它具有疯狂的想象力,也就是策划力超强,有一定的领导力,但是我们可以判断,它严重缺乏管理力,更不具备完成他的策划的执行力,至于监察力,他想都没有想过。因此他的那些天才设想只能是设想,而不能变成企业的现实。第二个案例 三株口服液。他们具有很强的执行力,就连那样一个产品他们也能卖到上百亿元的年销售收入,但是企业一大,管理无力的局面就显现无遗,也没有一个明确的发展方向,走到哪里黑就在哪里歇;管理力一般、策划力一般、领导很差。因此企业一夜之间死于混乱。第三个案例 托普集团。它增经分光无限,据说老板也很大方,分析它走过的历程,每一步的思路也是清楚的,至于在全国建软件产业链,招聘1000名软件工程师,都是很好的思路,但是却失败了;它的策划力很强,领导力一般,执行力很差,管理力比较弱,因此后来投资的一些项目基本上是投一个死一个。这样一些残缺的企业,不是这里有严重问题,就是那里有严重问题,不失败都难。大家可能会分析出很多他们失败的原因,并为他们的失败不胜唏嘘,可是我们发现很多人对他们的分析是十分可笑的,都没有抓住本质,只看到了现象。我们不能就此停止,而是要找出决定企业生死存亡的关键,就是管理之魂,让中国企业真正做强做大!怎样打造企业核心竞争力呢?就是要建立管理之魂!怎样建立管理之魂呢?1、对第一领导人的考评--你企业的第一领导人是什么样的人,它具有的能力主要在哪方面,是领导力呢,还是管理力、执行力?2、根据考评结果进行合理搭配--如果你的团队第一领导人具有领导力优势,那么就在团中配置管理力和执行力;如果第一领导人具有管理力优势,那么就在团队中配置领导力和执行力;如果第一领导人具有执行力优势,那么就在团队中配置领导力和管理力。3、最好是三个人的组合--不要一个人全部承担,首先你多半承担不好,其次应该各司其职,共同做好企业管理工作。三角形之间责权利明晰,形成互相制约、互相促进的关系。4、必不可少的监察力、策划力-- 一定要配置很好的监察力和策划力,否则你会分心,记住这是老虎的翅膀,有了优秀的辅助力,你将如虎添翼。怎样建立领导力、管理力、执行力考评--学习--实践考评题目和执行,可以请有关专家小组进行。成都矩道经营管理研究所可以提供指导性标准,其他很多专业的顾问、培训机构也能提供这些标准。质询 我们真的需要管理之魂吗?我们这么费力地建立这个什么管理之魂,有这个必要吗?我们是这样看这个问题的。如果中国不发展,想要永远落后于发达国家50年,中国企业愿意永远在世界抬不起头来,那么不仅不需要管理之魂,连企业的核心竞争力都不需要。如果我们要振兴中华民族,中国企业要赶上世界企业发展的步伐,我们就需要管理之魂。中国企业怎样才能赶上世界企业发展的步伐呢?只有超越它,才能赶上它,如果一直跟在别人屁股后面跑,无论你怎样卖力,都不可能赶上它。怎样才能超越他们呢?没有别的办法,我们必须在管理上首先超越它,因为国家的强大是由于其经济的强大,经济的强大是由于其企业的强大,企业的强大是由于其掌握了更先进的管理科学。创造更先进的管理理论,运用更先进的管理科学,打造在管理上更先进的企业。只有这样做,我们才能超越他们!只要我们这样做,超越他们,指日可待!!2007年7月18日简介钟良,有20年工作经验,做过教师、媒体 至总策划、企业经理到总经理等工作,做过食品地区代理,十年来对企业经营管理和媒体运作规律进行了深入地研究,现在主要是从事企业管理顾问、咨询和培训,培训项目主要是管理之魂照亮中国、中国营销大道、全员营销法则等。现创办公司 成都矩道经营管理研究所。魏明奎,魏明奎,男,1970年11月出生于四川省内江市,汉族,中共党员,华北电力大学电力系统及其自动化硕士、四川大学MBA。从事过四川省电网调度工作,现在眉山市从事电力营销管理工作